Jak przygotować lidera na kryzys, jeśli nie chce się uczyć?

Refleksje z sesji "Leadership Resilience in Public Administration" na spotkaniu DISPA w KSAP

Prowadząc ostatnio wspólnie z Krzysztofem Guldą sesję "Leadership Resilience in Public Administration" z liderami z różnych krajów podczas spotkania DISPA w Krajowej Szkole Administracji Publicznej w Warszawie, stanęliśmy przed fundamentalnym paradoksem nowoczesnego zarządzania publicznego.

Problem, który wszyscy znają, ale nikt głośno nie nazywa

Pierwsza obserwacja, która wybrzmiała we wszystkich grupach roboczych, była bolesna w swojej jednoznaczności: liderzy nie przychodzą na szkolenia. To nie była opinia pojedynczych uczestników, ale wspólne doświadczenie przedstawicieli szkół administracji z całej Europy - od Finlandii po Chorwację, od Estonii po Francję.

"Za zajęci", "za ważni", "nie mają czasu na teorię" - te argumenty powtarzały się niezależnie od kraju czy systemu administracyjnego. Ale gdy zagłębiliśmy się w dyskusję, okazało się, że problem sięga znacznie głębiej niż powierzchowne wymówki dotyczące braku czasu.

Drugi element układanki był jeszcze bardziej niepokojący: w realnym życiu zawodowym liderzy administracji publicznej praktycznie nie otrzymują konstruktywnego feedbacku. Hierarchiczna struktura organizacji, polityczne uwikłania, kultura "nie krytykowania szefa" - wszystko to tworzy środowisko, w którym nawet najbardziej oczywiste błędy zarządcze pozostają bez komentarza.

Kto ma odwagę powiedzieć dyrektorowi generalnemu ministerstwa, że źle zarządza kryzysem? Kto w biurokratycznej strukturze będzie ryzykować karierę, krytykując decyzje przełożonego? To pytania retoryczne, ale ich implikacje są bardzo realne.

Anatomia problemu

Durante naszej sesji Open Space Technology uczestnicy identyfikowali różne wymiary tego problemu:

Wymiar kulturowy: W wielu administracjach publicznych panuje kultura unikania ryzyka, która paradoksalnie sprawia, że organizacje stają się bardziej podatne na kryzysy. Strach przed popełnieniem błędu paraliżuje, a brak ćwiczeń sprawia, że gdy prawdziwy kryzys nadchodzi, nikt nie wie, jak reagować.

Wymiar generacyjny: Szczególnie interesujące były obserwacje dotyczące różnic międzypokoleniowych. Pokolenie Z wchodzące do administracji ma zupełnie inne oczekiwania co do feedbacku, rozwoju i uczenia się. Podczas gdy starsi liderzy mogą być przekonani, że "doświadczenie życiowe wystarczy", młodsi pracownicy oczekują strukturalnego wsparcia w rozwoju kompetencji kryzysowych.

Wymiar metodologiczny: Tradycyjne szkolenia, nawet te najlepiej przygotowane, nie odwzorowują rzeczywistych warunków kryzysu. Brak presji czasu, możliwość "zatrzymania gry", dostęp do wszystkich informacji - to warunki diametralnie różne od rzeczywistości kryzysowej.

Lekcje z rzeczywistych kryzysów

Pandemia COVID-19 stała się nieplanowanym, globalnym eksperymentem z zarządzania kryzysowego. Analizy przeprowadzone przez różne organizacje międzynarodowe, w tym OECD, pokazują wyraźne wzorce: lepiej z pandemią radzili sobie ci liderzy i organizacje, które wcześniej regularnie ćwiczyły scenariusze kryzysowe.

Nie chodziło o przewidzenie dokładnie pandemii - nikt tego nie zrobił. Chodziło o rutynę myślenia w kategoriach "co jeśli", o umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności, o komunikowanie się w sytuacji, gdy nikt nie zna pełnego obrazu sytuacji.

Podobne obserwacje płyną z analiz innych kryzysów: cyberataków na instytucje publiczne, katastrof naturalnych, czy kryzysów migracyjnych. Organizacje, które regularnie testowały swoje procedury kryzysowe, reagowały szybciej, skuteczniej i z mniejszymi stratami.

Przykład z Finlandii jest tu szczególnie wymowny. Fińska administracja od lat prowadzi program TAISTO - ćwiczenia cyberbezpieczeństwa, które symulują rzeczywiste ataki na infrastrukturę państwową. Uczestnicy naszej sesji z Finlandii podkreślali, jak te regularne ćwiczenia zmieniły kulturę organizacyjną - od unikania rozmów o zagrożeniach do proaktywnego przygotowywania się na nie.

Analogia bokserska

Porównanie do sportu walki nie jest przypadkowe. Boksers nie uczą się walczyć przez czytanie podręczników czy oglądanie filmów. Trenują sparingi - walkę w kontrolowanych warunkach, gdzie mogą popełniać błędy, otrzymywać ciosy i uczyć się reagowania, ale bez rzeczywistego zagrożenia dla zdrowia.

W administracji publicznej brakuje nam odpowiednika sparingów. Liderzy uczą się zarządzania kryzysowego dopiero w trakcie prawdziwego kryzysu - gdy stawka jest najwyższa, a koszt błędu może być ogromny.

Propozycja rozwiązania: Realne symulacje kryzysowe z bezpiecznym feedbackiem

Na podstawie dyskusji podczas sesji DISPA wyłania się konkretna propozycja rozwiązania tego problemu. Zamiast tradycyjnych szkoleń potrzebujemy realnych ćwiczeń kryzysowych z wbudowanym mechanizmem bezpiecznego feedbacku.

Elementy skutecznej symulacji kryzysowej:

Presja czasu: Decyzje muszą być podejmowane w określonym czasie, bez możliwości "zatrzymania gry" na analizę.

Niepełna informacja: Uczestnicy nie mają dostępu do pełnego obrazu sytuacji - tak jak w rzeczywistości.

Nieprzewidywalne rozwój wydarzeń: Scenariusz musi być dynamiczny, z nieoczekiwanymi zwrotami akcji.

Rzeczywiste konsekwencje: Błędne decyzje mają wpływ na dalszy przebieg ćwiczenia, ale bez realnych konsekwencji zawodowych.

Obserwacja zewnętrzna: Obecność doświadczonych facylitatorów, którzy mogą obiektywnie ocenić proces decyzyjny.

Bezpieczna przestrzeń dla feedbacku:

Kluczowym elementem jest stworzenie środowiska, w którym liderzy mogą otrzymać brutały, ale konstruktywny feedback bez obawy o konsekwencje karrierowe. To oznacza:

• Ćwiczenia poza strukturami hierarchicznymi
• Udział liderów na podobnym poziomie organizacyjnym
• Profesjonalnych facylitatorów spoza systemu
• Zasadę "co dzieje się na ćwiczeniu, zostaje na ćwiczeniu"
• Fokus na procesie decyzyjnym, nie na wynikach

Wyzwania implementacyjne

Oczywiście, teoria to jedno, a praktyka to drugie. Implementacja takiego podejścia napotyka na konkretne bariery:

Opór liderów: Ci sami liderzy, którzy nie przychodzą na tradycyjne szkolenia, mogą być jeszcze bardziej niechętni uczestnictwu w intensywnych symulacjach, gdzie ich kompetencje będą poddane bezpośredniej próbie.

Koszty: Wysokiej jakości symulacje kryzysowe wymagają znacznych inwestycji - zarówno w przygotowanie scenariuszy, jak i w wykwalifikowanych facylitatorów.

Kultura organizacyjna: W organizacjach, gdzie panuje kultura unikania błędów, wprowadzenie ćwiczeń bazujących na "bezpiecznych porażkach" może napotkać na opór systemowy.

Polityczne implikacje: W środowisku publicznym każde działanie może być interpretowane politycznie. Ćwiczenia kryzysowe mogą być postrzegane jako przyznanie się do słabości lub braku przygotowania.

Międzynarodowa współpraca jako szansa

Jednym z pozytywnych wniosków z naszej sesji była identyfikacja potencjału dla międzynarodowej współpracy w tym obszarze. Problemy z przygotowaniem liderów do kryzysów są podobne w różnych krajach, ale doświadczenia i rozwiązania - różnorodne.

Uczestnicy dyskutowali o możliwości stworzenia wspólnych programów ćwiczeń, wymiany doświadczeń, a nawet wspólnych symulacji kryzysowych z udziałem liderów z różnych krajów. Taka współpraca mogłaby:

• Zredukować koszty poprzez dzielenie się kosztami tworzenia scenariuszy
• Wzbogacić perspektywę przez różnorodność doświadczeń
• Stworzyć dodatkową motywację dla uczestników (prestiż międzynarodowy)
• Umożliwić testowanie współpracy międzynarodowej w warunkach kryzysowych

Rola technologii

Nowoczesne technologie otwierają nowe możliwości dla symulacji kryzysowych. Rzeczywistość wirtualna, sztuczna inteligencja, zaawansowane platformy do gier symulacyjnych - wszystkie te narzędzia mogą zwiększyć realizm ćwiczeń przy jednoczesnym obniżeniu kosztów.

Szczególnie interesująca jest możliwość wykorzystania AI do generowania dynamicznych scenariuszy, które reagują na decyzje uczestników w sposób nieprzewidywalny, ale logiczny. Taka technologia mogłaby umożliwić personalizację ćwiczeń do konkretnych potrzeb i poziomu doświadczenia uczestników.

Pomiar skuteczności

Każdy program rozwoju kompetencji kryzysowych musi zawierać mechanizmy pomiaru skuteczności. W przypadku symulacji kryzysowych możemy mierzyć:

• Szybkość podejmowania decyzji
• Jakość komunikacji w zespole
• Zdolność adaptacji do zmieniających się warunków
• Umiejętność uczenia się z błędów
• Poziom stresu i sposoby radzenia sobie z nim

Długoterminowo zaś możemy śledzić, jak liderzy przeszkoleni w ramach takich programów radzą sobie z rzeczywistymi kryzysami.